Van az úgy, hogy a világ már kitalálta. Sőt, többnyire így van. Akkor nem is annyira saját magamnak kell rajta elmélkedni, mit és hogyan érdemes, hanem elég felhasználni a tapasztalatokat.
No, hát a StartUp vállalkozások indítása kapcsán is van már persze bőven nemzetközi irodalom és mindenféle keretrendszerek. Ezekből szeretnék most egyet a figyelmedbe ajánlani, szerintem jól használható: áttekinthetővé teszi, hogy mennyire érett az adott vállalkozás (feltételezve, hogy befektetőt is keresünk előbb-utóbb), illetve akkor persze az is adódik, hogy milyen lépések szükségesek a vállalat megítélésének (értékének) javításához.
Jól jön a checklist, ha bizonytalanságot érzünk.
Ja, apropó, ez a megközelítés minimálisan elvonatkoztatva bármilyen új ötlet piac-központú termékfejlesztésében segíthet — nem is annyira StartUp, ha a józan ész az alap…
Go, hosszú lesz, elmagyarázom a hőmérőt.
Investment Readiness Level (“Befektetésre érettségi szint”), röviden IRL.
Az IRL története és előzményei most kevésbé érdekesek — Steve Blank oldalán sok érdekesség található a megközelítésről, ott igencsak profi és automatizált gyakorlati alkalmazással. Mivel magyarul nem találtam róla leírást, íme, megírom én egyfajta olvasatát — enjoy! :)
Jópofa, nem? Egy egyszerű hőmérő, melynek segítségével 1-től 9-ig “mérhető” a vállalkozás “forrósága”. Minél melegebb a pite, annál inkább szeretik a befektetők — annál előrébb járunk a “befektetésre érettségben”. És rajta van minden, ami a korai fázisban üzletileg fontos. Üzletileg. Ezt azért emelem ki újra, mert természetesen látszódik, hogy ezzel a hőmérővel a technológia megfelelősége, a csapat / szervezet készenléte, vagy mondjuk a jövőbeni trendek (és pláne mélyebb pénzügyi mutatók) nem szemléltethetőek. De eddigi (mentorálási) tapasztalatom alapján már az is óriási segítség az ötlet vállalkozássá formálásakor, ha egy ilyen sorvezető szem előtt van. Ha tudjuk, hogy mi hiányzik még, what’s next.
Menjünk rajta végig (futva:)).
IRL 1: Complete First-Pass Business Model Canvas
“Induló Business Model Canvas kialakítása”
Az ötlet akkor kezd izgalmas lenni, akkor kezd egyáltalán értékelhetővé válni, ha már a kivitelezésről vannak valamiféle feltételezéseink. Addig csak “ötletelés”. Ötlet 10%, kivitelezés 90%, ahogy mondani szokás. A vállalkozás logikájának egy jól strukturált és rövid láttatása a Business Model Canvas(avagy BMC). Lehetne persze más modell is, ha az jobban fekszik, lényeg, hogy a szokásos elemek: vevők, értékajánlat, értékesítési csatornák, partnerek, beszállítók, bevétel-költség, stb-stb papíron összeálljanak. Elképzelés szintjén egyelőre. És egy Business Model Canvas-t szerintem mindenki hajlandó átnézni, míg egy (szintén fontos) üzleti terv elolvasása azért már fáj néha :D
IRL 2: Market Size / Competetive Analysis
“Piacméret és versenytárs elemzés”
Első kérdés, ami egy IRL1 szintű ötletnél azonnal felmerül: oké, oké, tök jó ötlet, értem, hogy akár meg is valósítható, de van ennek piaca? Mekkora piaca lehet ennek? Mennyi finanszírozást érdemes kábé beletenni?
Ez egy érdekes téma, mert ahogy látszik, ez az egyetlen terület a teljes folyamatban, ahol a vállalkozásunktól, kontrollunktól alapvetően független tényezőket vizsgálunk. Az előző lépésben felvázolt célcsoport és értékajánlat jellemzőkre próbálunk a valóságból adatokat, támpontokattalálni. A célja az elemzésnek az, hogy:
- egyrészt a sok év alatt elérhető piaci potenciálról, a célozható ambíciókról valamifajta nagyságrendi becslést kapjunk (ld: mindenféle addressable marketek, TAM/SAM/SOM),
- másrészt látszódjon, hogy miről szól a verseny az adott iparágban, kik a versenytársak, legalább a tervezési-kivitelezési intervallumban kerüljük el az elkerülhető pofonokat.
Itt egy pillanatra megállok: ahogy látszik, az IRL1–2 még erősen elméleti munka. Ez az abszolút minimum, ahol már valami látszódik az üzlet lehetséges méretéről (ha nagy kockázattal is). Ez a nullapont, ahol már valamifajta befektetővel egyáltalán értelmesen beszélgetni lehet. Igazából ez a második szint nevezhető “van egy ötletem”-nek, innen kezdve érdemes a pitch deckkel komolyan foglalkozni. (Itthon pl. valahol ezen a szinten kezdődik a Hiventures-féle inkubációs fázis.)
IRL 3: Problem / Solution Validation
“Probléma — Megoldás Validálása”
Már az előző két szint is tartalmaz valamilyen probléma felvetést és elképzelést a vélt probléma megoldására. A gond az, hogy egyelőre csak mi hiszünk benne, hogy a probléma létezik, és égető, azaz most van itt az idő a megoldására. Na jó, a családtagjaink is hisznek benne. Meg néhány közelebbi ismerősünk. Amit persze cinikusan mondok, bár indulásnak nem rossz — üzletépítéshez viszont kevés, kínos vele kiállni az öltönyösök elé.
Szóval ki kell mozdulni az elefántcsonttornyunkból, beszélgetni potenciális ügyfelekkel, kérdőívezni, kutatni, felmérni, megismerni. Hogy látja a világ ezt a problémát, érzékeli-e, hogyan beszél róla a vélelmezett célcsoportunk? Elképzelhető, hogy pénzt is szánna rá? Elérhetőek esetleg erre már valamilyen kutatások? És persze, a megoldásunk lehet gyógyír? (Fontos: még nem termékről beszélünk, csak egy elnagyoltabb megoldási módról, ami sokféle termékben és pozícionálásban végződhet.)
IRL 4: Protoype Low-Fidelity MVP (Minimum Viable Product)
“Alacsony felbontású MVP”
Nem bírom nem angolul, marad az MVP szó :) Ott járunk tehát az építkezésben, hogy úgy érezzük, találtunk egy problémát, amit ki tudunk sajátítani, majd mi oldjuk meg jól, a LEGJOBBAN a világnak! Ez a hipotézisünk legalábbis... De hogyan lehetne ezt a feltevést minél kevesebb költséggel és minél gyorsabban ellenőrízni, igazolni? Hogy nem csak a mi fejünkben létezik a probléma és kívánatos a megoldása?
Kutatni ugyebár jó, de tudjuk, hogy az emberek képesek egy konkrét döntési szituációban teljesen másképp viselkedni, mint amit előzetesen mondanak, vagy gondolnak... A puding próbája az evés: a Lean StartUp megközelítés azt ajánlja, hogy amint lehet, kezdjük el a piaci kísérletezést — mehet az első, elgondolásaink helyességének megtapasztalására alkalmas változat a piacra. Akár csak szűk közönségnek, akár csak szűkített funkcionalitással: az a fontos, hogy valós ügyfeleket tudjunk viselkedésükben megfigyelni, minél közelebb érve a nagyban várható viszonyokhoz.
Azaz valami termékszerűség, vagy legalábbis egy ügyfelek számára igazi terméknek, ajánlatnak tűnő ígéret már elérhető. Prototípus. “Low-Fi”, Alacsony felbontás. De igazi poteniális ügyfeleken tesztelve! (és persze itt már számíthatunk a kiszámíthatatlanra, hipotézisek helyett jönnek a várt és váratlan, értékes insightok)
IRL 5: Validate Product / Market Fit
“Termék-Piac egyezés validálása”
Próbatermék és figyelő szemeink a piacon, kapjuk az első reakciókat, visszajelzéseket — remélhetőleg strukturáltan kezeljük, hogy építeni is lehessen rá. Na jó, ez szuper, de mégiscsak akkor vagyunk előrébb, akkor érünk el egy fontos mérföldkövet, ha számokkal alátámasztva ki tudjuk mondani, hogy igen, már értjük, milyen termékjellemzőket keresnek az ügyfelek (és miket kevésbé…), valamint egyáltalán kik azok az ügyfelek, akikre a majdani növekedést építeni lehet. Hogy hogyan passzol össze az ajánlatunk az ügyfelek értékítéletével. Óóó, és ha az ügyfeleket és motivációjukat ismerjük, akkor már az ügyfélszerzés (avagy go-to-market) módja is kezd derengeni…
Ez persze egy soha nem véget érő folyamat, de mégis, fontos mérföldkő, mikor először igazolható, hogy a termékre igény van. Ez egy nagyon izgalmas terület, papíron és toolok segítségével látványosan egyszerűnek tűnik a termékünk értéke — utólag. Customer gains, pains, termék kielégíti, pipa. Hát, igen, ahhoz viszont látatlanban és előre gratulálok, ha valaki zsákutca és hibás hipotézisek nélkül egyetlen nekifutásból eljut az “én megmondtam” Nirvánába, és a korai tesztelő ügyfelek 40%-a meg akarja tartani a legelső terméket, de tényleg (ld: https://en.wikipedia.org/wiki/Product/market_fit#The_40%_rule :)
Itt egy pillanatra megint megállok: most járunk ott, hogy van termékünk (várható ügyfelekkel), igazoltan. Most van értelme a tényleges üzleti modellt megkeresni — eddig vagy egyáltalán nem, vagy csak másodlagosan volt érdekes, hogy a bevételi és a költségstruktúra hogy néz ki. A termék — piac egyezést egyáltalán nem biztos, hogy már kicsiben is a nagybani modellel találjuk meg, ezért nem is lehet elsődleges prioritás! (Zárójel: a modellről beszélek és nem a vállalkozás fenntartási igényéről ! Azt meg kell tudnunk mondani, hogy mennyiből tudjuk a teszteket elvégezni, hogy várhatóan product market fit-hez jussunk — azt viszont még nem, hogy pontosan hogy néz majd ki a skálázható üzleti modell, mik a kőbe vésett számok. Mivel még nem teszteltük…)
IRL 6: Validate Revenue Model
“Bevételi modell validálása”
Piacra termelünk, tehát a bevételből indulunk ki. Mennyit és hogyan tudunk a piacról megtermelni: fő célcsoportok, elérési módjaik, értékesítési csatornák, árazási modell (inkl. árszint), és persze egyik kedvenc vesszőparipám, az ügyfélérték (CLV). A Business Model Canvas-on ezek szerepelnek a jobb oldalon — lényeg, hogy az értékteremtés mellé a növekedés motorját és sarokszámait is piaci tapasztalatokkal tudjuk igazolni. Itt kezd körvonalazódni, hogy mekkorára nőhet egy cég és mekkora növekedési finanszírozás lehet szükséges a felskálázáskor (a pontosítás, a finomhangolás a következő körökben).
IRL 7: Prototype High-Fidelity MVP
“Nagy felbontású MVP”
No, eddig is csempésztem be magánvéleményt a leírásba, most különösen muszáj két megjegyzést tennem, az érthetőség és a gyakorlati átgondolás kedvéért.
IRL 8: Validate Value Delivery
“Értékelőállítás validálása”
A piacot már értjük, látszódik a potenciális bevétel hogyanja, a csatornák, a vevők -> csak most fordulunk rá, hogy nagyban hogyan lehetne az ajánlatunkat leszállítani az ügyfeleknek. Beszállítók, saját erőforrások, belső folyamatok (“tevékenységek”), költségek — a Business Model Canvas bal oldala. Én ezt szervezetnek nevezném, leegyszerűsítve, de mindenképpen beleértve a csapatot és a kompetenciákat.
(Itt tartozom egy vallomással: mindig a piaci érték emelésén keresztüli növekedés izgatott jobban, így kevésbé ismerem az előállítási folyamat, a production értékteremtő finomságait — ezért nem írok róla bővebben. Üzleti oldalról azt tapasztaltam, hogy ha szemmel jól látható piaci értékek jelennek meg, valós igénnyel, és a technológia nem eleve reménytelen, akkor valahogy összerendezhető egy megfelelő előállítói lánc is, legyen az belső vagy külső. Az ordító hibáknak már a korábbi fázisokban illene kiderülnie. Dehát ezért fontos egy jó production guy, vagy CTO a csapatba, területtől függően…)
IRL 9: Identify and Validate Metrics that Matter
“Fontos metrikák azonosítása és validálása”
Aki multinál dolgozott, szinte biztosan imádja a KPI szót. Azok a mutatók, amik alapján viszonylag gyorsan megismerhető a vállalat állapota — és legalább az objekivitás látszatával menedzselhető. Lehet naponta (hetente, havonta) nézegetni. Lehet rá akcióterveket építeni. És amely mutatókat aztán a szervezet egyre inkább céljának tekint, különösen, ha a kompenzáció is hozzájuk kapcsolódik.
De ezt csak félig mondom cinikusan: igen, rá lehet kattanni a számokra, illetve nehéz időnként a számokról visszatérni az ügyfelekre és a szervezetre (a “puha dolgokra”). De mégiscsak létezik valamifajta kapcsolat az üzlet alap pénzügyi teljesítménye (ld: befektetői szempontok!) és valamilyen köztes mutatók között, valami csak hajtja azt a motort, amit jobb látni az irányhoz, illetve a változások hatásának előrejelzéséhez…
Hmm. Röviden ennyi. Mondhatnám, ez egy IRL ismertető MVP — remélem hasznos. Nehéz volt visszatartanom magam és konkrét példákat nem beleírnom, a szerteágazó gondolatokról nem is beszélve, de úgy éreztem, egy áttekintő formátum hasznosabb, kezdésnek és kezdőknek, mint egy könyvnyi terjedelem.
Keep in touch: ha tetszett, nem tetszett, tudok segíteni, hülyeséget írok — jelezd bátran, csupa szem és fül vagyok.
IRL 9-es szép napot kívánok!
